Moduł Planowanie


 

Koncepcje – Zarządzanie konfliktami

Zarządzanie konfliktami zostało nazwane największym wyzwaniem dla zintegrowanego zarządania obszarami przybrzeżnymi. Prawie każdy znaczący rozwój w obszarze przybrzeżnym, czy to dotyczący turystyki, portów, hydroponiki, czy też budownictwa mieszkaniowego, prawdopodobnie naruszy prawa innych i będzie prowadzić do konfliktów. 

Wysoki priorytet nadany "własności projektów" oraz "udziale podmiotów we wszystkich fazach programu" jest typowym czynnikiem sukcesu we wszystkich polach zintegrowanego zarządzania zasobami i ochroną środowiska. 

Korzyści wynikające z zarządzania konfliktami mogą zależeć od typu projektu oraz typu konfliktu. Konflikty mogą istnieć wcześniej (i nawet być pierwotną przyczyną problemów ZZOP), albo wynikać z planowanych interwencji i (lub) projektów rozwojowych w obszarze przybrzeżnym. Budowa dużego międzynarodowego portu morskiego prawdopodobnie spowoduje wyparcie innych użytkowników, i zarządzanie konfliktami może nie być w stanie znacząco złagodzić tych konfliktów. Z drugiej strony, pozytywny wynik projektów rozwojowych skierowanych na zróżnicowane wykorzystanie strefy przybrzeżnej, gdzie cele rybołówstwa, turystyki i ochrony środowiska będą realizowane w połączeniu, może zależeć od efektywnego zarządzania konfliktami. 

 
 
Pytanie do użytkownika 

Które z poniższych stwiedzeń jest słuszne?
 
Konsultacje społeczne nie odgrywają istotnej roli w zarządzaniu konfliktami.
Zarządzanie konfliktami powinno być wyraźnym elementem przygotowania projektu.
Zarządzanie konfliktami nie jest skuteczne podczas wykonywania projektu. 

Konflikty nie muszą być negatywne. Problem leży raczej w sposobie, w jaki konflikty są rozwiązywane. Zatem celem zarządzania konfliktami nie jest unikanie konfliktów, ale skupienie się na umiejętnościach, które mogą pomóc ludziom w wyrażeniu różnic i rozwiązaniu ich problemów. Konflikty mogą albo być rzeczywistymi konfliktami, albo konfliktami pojawiającymi się w przypadku niewłaściwej komunikacji (np. wzajemnego niezrozumienia z powodu odmiennego postrzegania problemu). Ważna jest znajomość przyczyn konfliktu, aby możliwe było wykorzystanie odpowiedniej techniki zarządzania konfliktami. 

Techniki zarządzania konfliktami mogą być przedstawione na skali o rosnącym stopniu ukierunkowania inicjatywy. Skala przesuwa się od skrajności, w której cała inicjatywa i uprawnienia jest pozostawiona zaangażowanym stronom, w kierunku rosnącego zaangażowania i wreszcie interwencji stron trzecich, zapewniających pomoc i wsparcie. Skala taka jest przedstawiona na rys. 3.

 
 
 
 
 
 
Figure 3: A representation of the scale of different conflict management techniques 
 
A
C
B
Consensus building Relationship building assistance Procedural assistance Substantive assistance Advisory non-binding assistance Binding assistance
Zaangażowanie pomocy zewnętrznej wzrasta od punktu A do punktu B. Około punktu C zdolność do rozwiązywania problemów przesuwa się w ręce podmiotów zewnętrznych. Jest to kluczowe, ponieważ na prawo od punktu B powstają inne schematy relacji i komunikacji, niż na lewo od punktu C. Na prawo od punktu C podstawowym schematem komunikacji jest komunikacja pomiędzy stronami oraz zewnętrznym decydentem. Każda strona przedstawia swoje racje możliwie dobrze i na tyle, na ile to możliwe, ze szkodą dla innych stron. Informacje są ukrywane, o ile jest to możliwe, i nowe twórcze sytuacje "podwójnych wygranych" nie są zbyt prawdopodobne.

Na lewo od punktu C stronom udzielana jest pomoc w bezpośredniej komunikacji pomiędzy nimi, we wspólnym diagnozowaniu problemu, tworzeniu potencjalnych rozwiązań i wzajemnych umów.

 
 
Pytanie do użytkownika 

Które podejście (lub podejścia) są najbardziej odpowiednie dla konfliktów ZZOP? 

Budowanie konsensusu lub zapobieganie konfliktom. Ta grupa podejść, często połączona z partycypacyjnymi metodami planowania lub udziałem podmiotów, skupia się w mniejszym stopniu na rozwiązaniu określonego konfliktu niż na wspieraniu kooperacyjnego procesu (planowania) dla złożonych, wieloproblemowych i wielostronnych sytuacji. Nazwa "budowanie konsensusu" nie powinna być rozumiana jako wniosek, że te podejścia są właściwe tylko wtedy, gdy nie istnieją konflikty różnych interesów pomiędzy stronami. Metody budowania konsensusu są właściwe we wczesnych – strategicznych – stadiach procesu planowania, w celu tworzenia kierunków lub strategii, które będą wspierane przez dużą liczbę zainteresowanych podmiotów. 

Budowanie relacji. Względnie "lekka" forma interwencji występuje wtedy, gdy zewnętrzni pomocnicy wytwarzają niektóre działania w celu budowania (lub odbudowania) związków między podmiotami w sytuacjach konfliktowych, w czasie których związki te nie istnieją bądź przestały istnieć.Odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania (poprzez określenie problemu, negocjacje i rozwiązanie) spoczywa na podmiotach.

Pomoc proceduralna.Pomocnicy lub mediatorzy mogą służyć pomocą tzw.proceduralną udzielaną podmiotom uczestniczącym w konflikcie.- począwszy od fazy wstępnej, a skończywszy na obustronnej wymianie informacji.W tym przypadku pomocnicy nie angażują się w problem, nie sugerują rozwiązań ani stanowisk negocjacyjnych.Odpowiedzialność za rozwiązania oraz  osiągnięcie kompromisu ponoszą zainteresowane podmioty.

Pomoc znacząca. Pomocnicy lub mediatorzy mogą angażować się w kształtowanie rozwiązań tj.mogą służyć tzw.pomocą znaczącą.W tym przypadku podmioty dzielą się odpowiedzialnością (lub całkowicie ją przenoszą) za znalezienie rozwiązań z mediatorem, zachowując jednocześnie prawo do opracowania porozumienia.

Doradcza pomoc niewiążąca. Z tego typu pomocą mamy do czynienia wtedy, kiedy  komisja rozjemcza przenosi odpowiedzialność za konflikt na podmiot zewnętrzny.Rozumie się przez to sugerowanie jak najlepszych rozwiązań.Komunikacja zachodzi między oceniającym (komisja) a podmiotami.Podmioty zachowują sobie prawo do zaakceptowania, bądź odrzucenia rekomendacji.
 

Pomoc wiążąca. Poprzez ocenę, pomoc wiążąca przenosi odpowiedzialność za konflikt w całości na stronę zewnętrzną.

 

BackForward